本想明天寫，實在迫不及待想給你分享！

瑞幸“品運(yùn)合一”的增長模式！

前幾天看楊飛（瑞幸首席增長官）的一個訪談文章，他講到瑞幸一個發(fā)展模式，叫做“品運(yùn)合一”，就是把品牌營銷和用戶運(yùn)營兩塊工作整合打通起來。

這個模式讓瑞幸在低谷期留存了用戶，并且保持了持續(xù)快速的增長，是驅(qū)動用戶增長最重要引擎之一。

我一聽，就非常興奮，因為這個模式正是這幾年我?guī)推髽I(yè)做的“消費者數(shù)字化”運(yùn)營，把品牌營銷和用戶運(yùn)營打通整合，也是我希望幫助企業(yè)達(dá)到的目的。

以前企業(yè)總講“品效合一”，想法真沒錯，但發(fā)現(xiàn)很空很難，因為缺少抓手啊。

而“品運(yùn)合一”正是這個抓手。

因為品牌廣告，營銷它負(fù)責(zé)曝光，搞流量，但是流量來了要轉(zhuǎn)化，一次轉(zhuǎn)不成功，還得二次轉(zhuǎn)化，購買一次，還得想辦法讓他買第2次，怎么辦？
這就要通過用戶運(yùn)營。所以實現(xiàn)“品運(yùn)合一”的模式，效果就非常明顯。

文章中，楊飛他說了3點：第一，可以降低成本。傳統(tǒng)的市場營銷部是一個花錢部門，而用戶運(yùn)營是一個賺錢部門，二者結(jié)合后，會讓品牌營銷的錢花得更有效率，知道把錢花在哪里更有效果；第二，能提高流量轉(zhuǎn)化效率。市場營銷是增加流量，用戶運(yùn)營是做流量轉(zhuǎn)化，合在一起后營銷能為運(yùn)營提供保障，運(yùn)營能為營銷保障轉(zhuǎn)化結(jié)果，二者形成了流量的閉環(huán)；第三，“品運(yùn)合一”增加了用戶運(yùn)營的方式，提高了用戶運(yùn)營的可控性。

他總結(jié)的很精辟和精準(zhǔn)。

“品運(yùn)合一”絕對是一條很高明，很領(lǐng)先的，未來致勝的增長策略。
因為有了"品運(yùn)合一"，有了用戶數(shù)據(jù)，就可以深挖用戶需求，分析用戶畫像，就可以給用戶提供好產(chǎn)品，以及個性化精細(xì)化服務(wù)。同時因為有用戶數(shù)據(jù)，他們實現(xiàn)了90%的營銷動作自動化，并且是基于用戶喜好的精準(zhǔn)的自動化發(fā)券，自動化推新品。他們能根據(jù)不同城市氣溫和天氣的影響，給用戶推送不同冷熱的咖啡。這里就不展開講了，總之"品運(yùn)合一"之后，真正推動實現(xiàn)降本提效，精準(zhǔn)自動化營銷，精細(xì)化用戶服務(wù)等等。

2024年，據(jù)估計瑞幸的營收可以突破300億，一家2017年成立，短短7年時間從0干到300億，這是怎么樣的增長速度啊。星巴克中國在中國深耕30年，2023年才226億啊。難怪瑞幸CEO郭謹(jǐn)一說，“在世界咖啡市場，中國是撿錢的市場”。當(dāng)然可能“撿錢”也只是瑞幸吧。

這里的成功，“品運(yùn)合一”模式功不可沒！

講到這里，我想說什么？

我強(qiáng)烈建議老板們，CMO們?nèi)拥羰裁?ldquo;品效合一”，“品銷合一”，這些都是美好的愿望，但是拋開用戶運(yùn)營談品效（銷）就是空談。

企業(yè)現(xiàn)在要做的，就是像瑞幸學(xué)習(xí)，發(fā)展“品運(yùn)合一”模式。

不過說實話，要做到“品運(yùn)合一”，絕大多數(shù)企業(yè)會有困難，非常難。

但是你早晚要做，不做，你早晚被對手干死。"品效合一"就是現(xiàn)在講的，難而正確的事情。

我想，瑞幸如果不是楊飛牽頭來做，恐怕也做不成，因為這是一項很大的創(chuàng)新。它有兩個地方非常難，不是嚇唬大家，是我遇到過，分享給大家早做準(zhǔn)備：第一、組織變革難。因為一般公司，市場營銷部和用戶運(yùn)營部（有些叫會員部）是2個老大，兩個山頭啊，各有各的人，各有各的利益啊。你說合并在一起，誰管誰，誰服誰。即便公司強(qiáng)行合并了，也不排除兩個派系，貌合神離，私下各自下絆子。你別以為我瞎說的，陰謀論啊。

我過去做咨詢，服務(wù)都是幾十億，百億公司，部門間內(nèi)斗見的太多了，很多時候還拿我們顧問當(dāng)”屠龍刀“呢。

我真不是開玩笑，凡是在大公司職場混的，懂得人，都懂我在講什么。

所以，公司想推“品運(yùn)合一”，不是老板說干就能干好的。要看牽頭的人是誰，否則兩個利益部門，光合并就要拉扯好久，弄不好兩敗俱傷，影響公司發(fā)展。所以，組織變革，誰當(dāng)老大，品牌營銷和用戶運(yùn)營能順利融合，這就是一大難題。第二，效果追溯和指標(biāo)考核難。兩塊合并了，叫做增長部門。以前搞品牌營銷的人怎么考核，以前是只花錢，不背增長的，現(xiàn)在個人考核指標(biāo)是什么，這關(guān)系工資獎金啊，工作復(fù)雜和難度啊。誰不想走老路，少干活輕指標(biāo)多拿錢，這么一整誰受得了。所以每個人的工作內(nèi)容，考核指標(biāo)重新設(shè)計吧。

還有，品牌搞流量，用戶運(yùn)營轉(zhuǎn)化流量，請問咋么跟蹤轉(zhuǎn)化效果。

比如市場營銷策劃了一場活動，用戶領(lǐng)了券，多少直接去門店核銷了，又多少進(jìn)了了社群，通過社群運(yùn)營轉(zhuǎn)到門店核銷了。也許還有一部分，在社群里沒用券，直接消費了。

這每個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，轉(zhuǎn)化率，你能不能跟蹤到，如果沒有？這個時候市場營銷和用戶運(yùn)營的人怎么評估效果，又得撕逼大戰(zhàn)，因為沒有數(shù)據(jù)來證明他們各自的成績啊。

但是瑞幸可以，它幾乎是全鏈路的數(shù)字化消費。
對一般企業(yè)這又是一大難題。我們還不去談“品運(yùn)合一”這塊的專業(yè)問題，光組織和效果跟蹤就夠難的。當(dāng)然，難歸難，只瑞幸的基礎(chǔ)比你好。但是“品運(yùn)合一”是所有零售品牌的必經(jīng)之路，是未來的核心競爭力。

回到瑞幸的“品運(yùn)合一”，不得不說它在中國是一個創(chuàng)新的增長模式，它也做到了極致。在”品運(yùn)合一“的模式下，瑞幸的私域也做得非常成功，但是，這種成功并不是傳統(tǒng)意義上我們對私域成功的定義，銷售了多少咖啡，沉淀了多少用戶，發(fā)了多少券。而是從戰(zhàn)略層，認(rèn)知層，系統(tǒng)層，瑞幸如何保持可持續(xù)增長 能力的成功。
關(guān)于瑞幸私域案例的分享，我會在3月初線下案例分享會詳細(xì)再講。

今天大家先學(xué)習(xí)瑞幸的“品運(yùn)合一”增長模式，它本質(zhì)上也是消費者數(shù)字化運(yùn)營，它一定是更高維的競爭力。

以上就是學(xué)會瑞幸的“品運(yùn)合一”模式，你就是下一個瑞幸的全部內(nèi)容了，希望大家喜歡。